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AUSED – Transizione 4.0: un bancomat fiscale o un’opportunità IT?

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AUSED – Transizione 4.0: un bancomat fiscale o un’opportunità IT?


Un webinar in collaborazione con il socio DOTS

AUSED in collaborazione con il socio sostenitore DOTS (PQE Group) ha organizzato lo scorso 27 ottobre un webinar sul tema della transizione 4.0. DOTS è una azienda che si definisce “IT quality provider”: indipendente dalle tecnologie, il focus di questa realtà è sul mantenimento della qualità, connettendo in modo efficace il bisogno dei clienti con i software vendor e rendendo possibili e affermati i progetti di business e organizzativi attraverso una solida IT Governance. DOTS fornisce skill, metodi e strumenti a entrambe le parti, mettendo sul campo un collaudato quality approach.

Il relatore del webinar è stato Carlo Candotti, partner di DOTS e Consulente-Perito del Tribunale di Milano sulle tematiche Industry 4.0. Hanno partecipato attivamente all’evento anche Daniele Vanzanelli, Luca Guerra e Francesco Pezzutto.

L’argomento è stato sviscerato attraverso tre punti chiave. Il primo ha riguardato gli aspetti tecnici relativi ai benefici fiscali nella normativa italiana per i beni materiali e per l’innovazione di processo. Candotti si è poi soffermato su alcuni mega-trend della transizione 4.0 e, infine, si è voluto sottolineare le eventuali opportunità per una nuova centralità dell’IT.

È stato ricordato come la nuova transizione 4.0 inglobi beni materiali riferiti alla legge 178/2020 articolo 1 commi da 154 a 161 ed ex Ricerca e sviluppo (legge 160 del 27/12/2019, art. 1). Sono stati snocciolati i punti di questa normativa relativamente ai beni materiali e ai relativi parametri, ricordando che i soggetti destinatari sono tutte le imprese residenti in Italia.

I progetti che ruotano attorno alla transizione 4.0 nell’area dei beni materiali solitamente partono dal business, poi il finance identifica l’opportunità fiscale. La visione come perito è che la richiesta ex post arriva dal finance a progetto concluso. Al momento l’IT viene ancora coinvolto solo come vincolo alla eleggibilità dell’investimento in fase di perizia. Un secondo aspetto di cosa accade nella realtà è che spesso i fornitori lasciano intendere che le macchine sono “Industry 4.0 ready” ma in realtà non lo sono appieno e questo emerge in caso di perizia, dove la non rispondenza soprattutto l’interconnessione e l’integrazione. Altro aspetto della normativa riguarda la cybersecurity, dove non è sufficiente la certificazione del produttore, in quanto in capo all’azienda rimane la DVR, ovvero la valutazione dei rischi. A breve le organizzazioni si accorgeranno che valutare i rischi legati alla sicurezza informatica durante la stesura del DVR necessita il totale coinvolgimento della parte IT, rendendola in questo modo anch’essa responsabile.

Ricordiamo che per la normativa, l’innovazione tecnologica in ambito Transazione 4.0 beni immateriali, viene vista come un processo interno supportato da consulenti e che l’innovazione tecnologica non è, di conseguenza, uno strumento per vendere tecnologia ma un’opportunità per le aziende di cambiare processi. Sono state mostrate le tipologie di spese ammissibili, sottolineando come i saving abbiano come driver il costo del personale interno sulla cui base sono riparametrati i costi.

Esiste poi un elemento unificante che collega tutti i mega-trend (industria 4.0, transizione 4.0, digital innovation, il dato come asset aziendale, data governance, Big data, cybersecurity, data integrity by design, Gdpr by design e ALCOA) e cioè che le informazioni vengano ricevute, modificate, staccate, rielaborate e distribuite in modo non dissimile al flusso materiali. In questo senso Candotti ha ricordato che l’Information Chain Management sta seguendo con un certo ritardo il processo della catena del valore al quale è intrinsecamente legata.

Oggigiorno sempre più enti di controllo (GdF, AIFA, Garante della privacy, società di revisione, solo per citarne alcuni) sono interessati ai dati aziendali ed è fondamentale che i dati siano affidabili in modo da rappresentare la corretta realtà.

Tuttavia lo scenario è che la produzione di dati aumenta sempre più, che le informazioni prodotte sono un biglietto da visita e rappresentano sia un valore in sé che un potenziale pericolo. Spesso il processo di creazione/modifica delle informazioni ha dei passaggi ridondati con molte attività in cartaceo su informatica “personale” (excel), oppure sistemi diversi non sempre correttamente interfacciati e quindi molto costoso e qualitativamente discutibile.

Le informazioni costano molto, anche se non si riesce ad evidenziarne il costo in quanto il controllo di gestione è focalizzato sulla parte prodotti.

A fronte di questa situazione non esiste una figura deputata alla gestione dell’INFORMATION CHAIN, che coordini tutto il flusso di informazioni e ne gestisca l’efficienza e la qualità: sostanzialmente nel flusso delle informazioni si sente la mancanza di quello che è per i materiali il Supply Chain Manager-

La situazione sopra descritta con la Fabbrica 4.0 è destinata a far scoppiare un problema che va a toccare ben tre aspetti che occorre al più presto definire. Il primo è di tipo manageriale, dove occorre individuare chi è l’owner dei processi di Information Chain management. Il secondo riguarda gli aspetti organizzativo-gestionali. Qui va definito come gestire i flussi di dati e avere il dato una sola volta e in un solo punto, avendo anche in questo caso un owner delle attività. Il terzo aspetto è di tipo tecnico, in quanto occorrono strumenti informatici adeguati, e al contempo è importante anche definire al meglio il processo decisionale.

Il processo di creazione della figura di Information Chain Manager potrebbe partire dal basso nel convincere il management dell’utilità di un coinvolgimento dell’IT nei processi d’acquisto di macchine CNC per definire i requisiti per la corretta gestione informatica degli equipment, come punto di riferimento e essere il depositario delle conoscenze e come depositario della qualità del dato e delle informazioni.

L’IT dovrebbe essere coinvolto nel processo di acquisto delle macchine e di tutti i sistemi di “raw data” e su tutti gli sviluppi software interni ed esterni. Inoltre l’IT dovrebbe anche essere il depositario delle conoscenze di rischi e opportunità dell’ambiente esterno, sia in ottica difensiva (es. cybersecurity) che propositiva (es. bandi di gara).

Sostanzialmente la transizione 4.0 è un momento in cui l’IT potrebbe davvero riprendere in mano le redini intervenendo sia tatticamente che in una prospettiva di tipo organizzativo. Potrebbe proporre progetti di innovazione che rientrino in ottica transizione 4.0 in modo da consentire un recupero di risorse, uscendo così dall’ottica di costo, ma anche eseguire assessment di processi e dati verso il management, evidenziando rischi e opportunità relativi alla gestione dei dati. E ancora, individuare pericoli e costi connessi rispetto a Gdpr, sicurezza, ecc. Organizzativamente l’IT potrebbe proporre procedure per essere coinvolto in tutti i processi in cui occorre trattare i dati e suggerire un assetto organizzativo in grado di consentire l’ottimizzazione dei processi di gestione delle informazioni nell’intera azienda.

Ricordando che l’innovazione di processo è di fatto un processo aziendale e non un acquisto di strumenti informativi, durante il webinar sono state portate alla luce un paio di esperienze. La prima si è focalizzata verso chi ha intrapreso la strada puntando tutto sugli incentivi fiscali. Un approccio che però alla lunga non ripaga, perché sviluppato in assenza di un disegno organico, senza punti di riferimento in azienda e con una frammentazione di tecnologie e competenze che hanno, di fatto, portato a una dipendenza dai fornitori esterni. La seconda ha condotto invece a delineare una serie di punti che possono tornare sicuramente utili per chi necessiti approcciare il tema in modo ben più strutturato. È fondamentale all’inizio definire chi ha la competenza della fabbrica digitale in azienda. Successivamente è necessaria un’analisi di come l’azienda è posizionata al suo interno rispetto alle frammentazioni tecnologiche, agli standard, ai protocolli, ecc. Il passo successivo è sviluppare un modello a tendere con relativa roadmap del percorso da attuare, determinando i benefici raggiungibili e i relativi costi.

L’argomento trattato ha certamente destato molto interesse e in chiusura è stato accennato che potrebbe essere ripreso anche in un prossimo futuro attraverso un ulteriore incontro a favore di tutti i soci AUSED.

Aused | Transizione 4 0 | DOTS |



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